Stabilisierung des Personalbereiches und Change HR in einem kommunalen Umfeld

Der Personalbereich des kommunalen Unternehmens hatte in den vergangenen Jahren eine hohe Fluktuation aufgewiesen. Die Mitarbeiter des Personalbereiches waren neu, bis auf die langjährige Personalleitung. Die HR-Prozesse waren kompliziert und voller Systembrüche mit einer hohen Fehleranfälligkeit. Die Mitarbeiter des Unternehmens beschwerten sich über die langen Bearbeitungszeiten im Personalbereich, komplizierte Prozesse und eine hohe Fehlerquote. 

Zusätzlich stand der Wechsel des Entgelt-Abrechnungssystems und der Zeitwirtschaft an. Erstmals sollte ein HR-Informationssystem eingeführt werden und die bisherigen Excel-Lösungen ablösen. Die Personalleitung stand kurz vor einer familienbedingten Auszeit. Der verantwortliche kaufmännische Geschäftsführer war neu im Unternehmen und hatte einen hohen Veränderungsdruck, sowohl im Personalbereich als auch im gesamten kaufmännischen Innendienst.

Meine Aufgaben waren die

• Stabilisierung und Retention der Mitarbeiter im Personalbereich
• Modernisierung der Personalprozesse
• entscheidungsfähige Vorbereitung des HR Systemwechsels in der Gehaltsabrechnung und des HR-Informationssystems
• Reorganisation des kaufmännischen Bereiches in Zusammenarbeit mit dem kaufmännischen Geschäftsführer

Das Projektergebnis

Neue Prozesse reduzieren Aufwand in HR und führen zu zufriedenen Kunden
Nach einer Prozessaufnahme identifizierte ich die Schwachstellen, Systembrüche und Redundanzen in den Personalprozessen. Prozesse wurden stark vereinfacht, Systembrüche wurden vermieden. Damit wurden die Prozesse schneller zur Zufriedenheit der Kunden und weniger arbeitsaufwändig für die Mitarbeiter im Personalbereich.
Klare Prozesse sind die Grundlage für einen erfolgreichen Systemwechsel in HR
Im Hinblick auf den bevorstehenden Systemwechsel wurden von mir zusammen mit den Mitarbeitern des Personalbereiches und der kaufmännischen Geschäftsführung Soll-Prozesse in einem Lastenheft festgelegt, die in den neuen Systemen umgesetzt werden sollen. Zusammen mit dem begleitenden IT-Dienstleister wurde ein Gerüst geschaffen, dass nach Ablauf der Projektausschreibung sofort umgesetzt werden kann.
Ein stabiles HR-Team startet durch
Mit dem Team der Personalabteilung führte ich mehrere begleitende Maßnahmen durch. Einerseits mussten alle Veränderungen begleitend zum Arbeitsalltag durchgeführt werden, so dass die Personalmitarbeiter eine Priorisierung durchführten, wann die jeweiligen Veränderungen umgesetzt werden sollen, welche Ressourcen dafür benötigt werden und wer verantwortlich dafür ist. Zusätzlich habe ich mit dem Team erfolgreich am eigenen Selbstverständnis/Selbstbewusstsein gearbeitet. Weg von dem getriebenen Verwalter und hin zu einem unterstützenden Lösungsanbieter, der bereit ist neue Wege zu gehen. Die Arbeitszufriedenheit des Teams stieg und wurde auch durch ein entsprechendes positives Feedback der Belegschaft unterstützt. 
Aufbrechen von Silos in der kaufmännischen Verwaltung
Zusammen mit dem kaufmännischen Geschäftsführer entwarf ich ein neues Organigramm der kaufmännischen Organisation, das die Schnittstellen innerhalb des kaufmännischen Bereiches neu definierte und bestehende Silos damit aufgelöst hat. Führungspositionen wurden neu geschaffen, die eine abteilungsübergreifende Verantwortlichkeit innehaben. Damit einher wurde die Qualität der Führung stark erhöht, was den Mitarbeitern in der kaufmännischen Verwaltung Sicherheit und Struktur gibt. Entscheidungsabläufe wurden damit gestrafft und der Geschäftsführer von operativen Themen entlastet. 
Alle Veränderungen wurden einvernehmlich mit dem Betriebsrat diskutiert, der die Maßnahmen sehr begrüßte.

Change Management: Zusammenführen von 3 Ländern zur DACH Organisation

Das internationale Unternehmen der Gesundheitsbranche stellte sich neu auf. Es wurde international restrukturiert und in diesm Rahmen neue Regionen gebildet.Gleichzeitig gab es einen Wandel in der Unternehmensführung.

Meine Aufgabe war es, die Geschäftsführung der neu geschaffenen Region DACH bei der Umsetzung der neuen Struktur zu beraten und zu begleiten.Gleichzeitig sollten die offenen Stellen besetzt werden, die aus der hohen MItarbeiterfluktuation des Vorjahres herrührten. Ziel war es, noch im Jahr der Veränderung die Profitabilität der Region abzusichern und zu steigern.

Für dieses Ziel erarbeitete ich zusammen mit der Geschäftsführung und dem Management Team einen Plan. Die Ziele: Die Restrukturierung sollte keine Fluktuation mit sich bringen und die sofortige Leistungsfähigkeit der Organisation sicherstellen.Ein Kommunikationdkonzept in Richtung der Mitarbeiter und des Betriebsrates rundete den Plan ab. Um die Organisation leistungsfähiger zu machen, mussten mehr als 25 offene Stellen innerhalb kürzester Zeit besetzt werden.Hierfür setzte ich den Rekrutierungsprozess neu auf.Im Ergebnis konnte die Rekrutierungsgeschwindigkeit - auch in Kooperation mit externen Partnern - erheblich beschleunigt werden.

In die Restrukturierungsphase fiel ebenfalls die Neuausrichtung der internationalen Unternehmensstrategie. Das schloss die Kaskadierung der Strategie auf die Ländergesellschaften, die Vorgesetzten und die Mitarbeiter ein. Hierzu entwickelte ich in kürzester Zeit Workshops, die ich dann umsetzte. 

Das Projektergebnis in Stichworten:

• 3 Ländergesellschaften in DACH Struktur integriert und erfolgreich restrukturiert 
• Jahresergebnis übertraf das budgetierte Ergebnis und brachte Raum für den weiteren Ausbau der geschäftlichen Aktivitäten
• neue Unternehmensstrategie erfolgreich in allen 3 Ländern implementiert
• Recruiting innerhalb eines Jahres erfolgreich abgeschlossen
• Mitarbeiterfluktuation sinkt auf marktübliches Niveau.   

Change Management: Restrukturierung eines Vertriebsunternehmens in Business Units

Das international aufgestellte Unternehmen beschloss, seine Organisation weltweit in 2 Business Units zu überführen. Das veränderte insbesondere die Vertriebsstrukturen grundlegend. Hatten die Außendienstmitarbeiter vorher Produkte beider Business Units besprochen, wurde nun der Außendienst geteilt. Die Folge waren geänderte Gebiete, geänderte Kundenstrukturen, neue Führungsstrukturen und der Wandel von einem "syndicated salesforce" Modell zu einem "dedicated salesforce" Modell. Rahmenbedingung war, dass keine zusätzlichen Stellen geschaffen werden konnten. Die Restrukturierung musste mit bestehenden Mitarbeiterzahlen bewältigt werden.  

Meine Aufgaben bestanden darin, die neuen Business Units mit folgenden Zielen zu strukturieren:

•  Verhindern von Fluktuation
• Ausbildung von Führungskräftestrukturen
• Erarbeiten eines neuen Vertriebskonzeptes in Zusammenarbeit mit den Business Unit Directors
• Keine neue Stellen
• Störungsfreie Fortsetzung aller Unternehmensprozesse

Eine intensive Planung und Beratung der Geschäftsführung sowie der neuen Business Unit Direktoren bildete die Grundlage für einen mehrstufigen Projektplan. Im Zuge des Change Prozesses forcierte ich die Neustrukturierung der Vertriebsmannschaft. Zudem erarbeitete ich emeinsam mit internen Führungskräften und externen Partnern ein neues Vertriebskonzept für beide Business Units und trainierte die Führungskräfte. 

 Das Projektergebnis in Stichworten:

• Restrukturierung eines Vertriebsunternehmens mit Fluktuation auf niedrigem Niveau
• Mitarbeit an einem neuen Vertriebskonzept, passend zu den neuen vertrieblichen Rahmenbedingungen
• Mit der neuen Struktur konnten die budgetierten Ergebnisse übertroffen werden.      

Reorganisation HR: Professionalisierung des HR Bereiches

Das Vertriebsunternehmen war unzufrieden mit seiner HR Abteilung. Trotz vieler Vakanzen gab es zuwenig Bewerber. Es gab unklare Zuständigkeiten in der HR Abteilung und die Hierarchiverhältnisse innerhalb der HR Abteilung waren zwischen den Mitarbeitern nicht geklärt. Der Automatisierungsgrad in HR war vegleichsweise hoch und die Mitarbeiter waren motiviert, aber hohe Überstundenzahlen belasteten das bestehende HR Team. Die Mitarbeiter leideten unter den unklaren Verhältnissen und der hohen Stundenbelastung.

Ich führte verschiedene Analysen durch. Das Recruiting war schlecht unterstützt durch externe Dienstleister, die unzuverlässig waren. Es war im mit den Fachbereichen keine Recruitingstrategie für das externe Recruiting abgestimmt worden. Eine interne Recruitingstrategie existierte nicht, es gab keine internen Karrierewege, es war auch keine Nachfolgeplanung vorhanden. Die Interne Organisation bemängelte auf der einen Seite die Rekrutierungsgeschwindigkeit, auf der anderen Seite war man nicht bereit, den Rekrutierungsgesprächen hohe Priorität einzuräumen. Termine wurden nur zögerlich mit viel zeitlichem Vorlauf vergeben.

Die Aufgaben waren mit einem starken Ungleichgewicht auf die Mitarbeiter aufgeteilt worden. Trotz des kleinen Teams wurden Aufgaben ohne Back-Up durch den Kollegen vergeben, so dass bei Abwesenheiten sofort Aufgaben unbearbeitet blieben. Die unterschiedliche Seniorität zwischen den Mitarbeitenden hat die ehemalige HR Leitung nicht aufgelöst, sondern noch verstärkt, indem die Aufgaben einseitig entsprechend der Seniorität verteilt waren. Ergebnis war eine hohe Überlastung der senioreren Mitarbeiter und keine Entwicklungsmöglichkeiten für die jüngeren Mitarbeiter. 

Gemeinsam mit der Geschäftsführung und den Fachbereichsleitern entwickelte und vereinbarte ich eine Strategie zur Personalgewinnung. Eckpunkte waren die Professionalisierung der Rekruitingmedien, das Nutzen verschiedener Rekruitingwege, die Auslobung einer internen Prämie für die direkte Vermittlung eines Kollegen aus dem Marktumfeld und der Einbezug externer Recruitingdienstleister zur breiten Bearbeitung des Bewerbermarktes und zur Vorauswahl. Intern wurde vereinbart, dass Recruiting erste Priorität in den Führungsaufgaben hat. Die Führungskräfte wurden von mir bei Bedarf geschult.

Das Projektergebnis in Stichworten:

• Der Recruitingprozess erhielt eine höhere Geschwindigkeit und eine höhere Qualität. Innerhalb kurzer Zeit wurden über 50 Positionen besetzt.
• Interne Karrierewege wurden ausgearbeitet als Basis für eine weitere Talentförderung und Nachfolgeplanung.
• Die Zusammenarbeit zwischen HR und Fachbereichen gewann an Vertrauen und gegenseitiger Wertschätzung.
• Auf Basis der Rekrutierungserfolges wurde der Arbeitgeber als interessante Marke von Kandidaten am Bewerbermarkt wahrgenommen.

Das Gleichgewicht in der Belastung der HR Mitarbeiter wurde von mir wieder hergestellt, indem ich gemeinsam mit dem HR Team einen Plan zur Aufgabenverteilung erarbeitete. Die senioreren Mitarbeiter wurden entlastet, indem sie Aufgabenpakete auf die jüngeren Mitarbeiter übertrugen und die als Coach in die Aufgaben einarbeiteten. Die jüngeren Mitarbeiter erhielten eine angeleitete Einarbeitung und konnten sich ausprobieren und beweisen. Es fand ein gegenseitiges Lernen statt und die HR Mitarbeiter konnten universell eingesetzt werden.

Das Projektergebnis in Stichworten:

• Durch die universelle Einsetzbarkeit der HR Mitarbeiter wurden Ausfallzeiten minimiert und Bearbeitungsvorgänge erzielten höhere Geschwindigkeiten.
• Weitere Ideen zur Verbesserung wurden von den Mitarbeitern selbständig generiert.
• Das Selbstvertrauen des HR Teams stieg ebenso wie der Teamzusammenhalt. 
• Die Überstundensituation entspannte sich.

HR Management: Etablierung eines Low Performer Management im Vertrieb

Ich berate Unternehmen Z im HR Bereich. Z ist ein internationales Vertriebsunternehmen für erklärungsbedürftige Produkte und ist in Deutschland eher mittelständisch geprägt. Zur Erreichung der Vertriebsziele unterhält Z einen Außendienst von ca. 600 Mitarbeitenden. Dabei muss das Unternehmen gegen andere Anbieter am Markt antreten, denen ein zahlenmäßig größerer Außendienst zur Verfügung steht. Da die anderen Anbieter mehr Kundenkontakte generieren können müssen die Qualität der Kundenkontakte und die Arbeitsqualität der Mitarbeiter im Z - Außendienst entsprechend hoch sein. 

Der Vertriebsleiter wird von mir in dieser speziellen HR Fragestellungen beraten. Neben einer entsprechend intensiven Personalauswahl und Personalschulung etabliere ich mit ihm zusammen eine jährliche „Low Performer Runde“. Dabei werden von ihm und seinen Führungskräften in jährlichem Turnus Mitarbeiter identifiziert, deren Performance mindestens 1 Jahr weit unterdurchschnittlich geblieben ist - trotz durchgeführter Entwicklungsmaßnahmen persönlicher und fachlicher Art. Durch die jährlich stattfindenden Entwicklungsgespräche sind den Vorgesetzten, wie auch der Personalabteilung die persönlichen Entwicklungsgeschichten der Mitarbeiter gut bekannt. In der Regel haben die identifizierten Mitarbeiter eines gemeinsam: Ihre Performance ist zwar äußerst schlecht, dies an sich rechtfertigt jedoch nach Lage des Arbeitsrechtes nicht die Aussprache einer arbeitgeberseitigen Kündigung.

Seitens Vertriebsleitung und HR wird nach der Identifizierung umgehend ein Gespräch mit den Low Performern geplant:

• Die Gespräche finden nicht in der Zentrale des Unternehmens statt, sondern an einem Ort in der Nähe des Wohnortes des Mitarbeiters. Hierdurch soll die Machtdemonstration des „Herzitierens in die Zentrale“ vermieden werden.
• Für das jeweilige Gespräch haben sich der teilnehmende Mitarbeiter aus HR sowie der teilnehmende Vorgesetzte aus dem Vertrieb einen halben Tag als Zeit eingeplant.
• Im Vorwege haben HR und Vertrieb die möglichen Aspekte der Trennung diskutiert. Ausgehend von der persönlichen Lage des Mitarbeiters haben sie mehrere Szenarien entwickelt, die für das Unternehmen und den Mitarbeiter gleichermaßen vorteilhaft sind.
• Gleichzeitig haben sie eine Kommunikationsstrategie festgelegt, wie der Weggang des Mitarbeiters den verbleibenden Vertriebsmitarbeitern kommuniziert werden soll. Teil der Festlegung ist die möglichst große Berücksichtigung der Wünsche des betroffenen Mitarbeiters betreffend Inhalt, Zeitpunkt und Kommunikationsweg.
• Je nach Arbeitsmarktlage können dem Mitarbeiter flankierend Maßnahmen zur Verfügung gestellt werden. Diese sind Teil des Gesamtpaketes, das mit dem Mitarbeiter verhandelt wird.
• Vorbereitend wurden Kommunikationstrainings für die beteiligten Vorgesetzten des Vertriebs angeboten.
  

In dem persönlichen Gespräch spiegeln die teilnehmenden Vertreter von HR und Vertrieb offen ihre Wahrnehmung über die Nichtleistung des Mitarbeiters und die ergebnislosen Verbesserungsmaßnahmen. Dies geschieht in einer persönlich wertschätzenden Atmosphäre, die jedoch nicht die Fakten schönfärbt. Dem Mitarbeiter wird klar signalisiert, dass das Unternehmen an einer Beendigung des Arbeitsvertrages interessiert ist, jedoch soll die Trennung wirklich einvernehmlich sein und den Mitarbeiter in die Lage versetzen einen Neuanfang in einem anderen Unternehmen zu realisieren. Aufbauend auf der persönlichen Situation des Mitarbeiters werden gemeinsam Szenarien für den Neuanfang entwickelt. Hier fließen Coachingelemente in das Trennungsgespräch mit ein. Die Hilfestellungen reichen von einem Bewerbungscoaching bis hin zum Angebot eines Outplacement. Gegebenenfalls sind auch besondere vertragliche Regelungen möglich, wie das Festlegen eines Austrittstermins in weiterer Entfernung als der eigentliche Austrittstermin nach Kündigungsfrist. Obergrenze bildet hier das maximal mögliche Budget.

Erfahrungsgemäß reagieren die meisten angesprochenen Mitarbeiter eher positiv, da sie sich oft selbst ihrer schlechten Arbeitsleistung bewusst sind und die Situation als belastend erlebt haben. Oft fehlte ihnen der Antrieb, die Situation aus eigener Kraft zu ändern, teilweise aus Furcht vor den Konsequenzen.

Kommunikation: Mit dem Mitarbeiter wird die Kommunikation seines Weggangs an die Mitarbeiter gemeinsam geplant. Eine gemeinsame und wiederum wertschätzende Kommunikation vermittelt den anderen (Vertriebs-) Mitarbeitern, dass selbst in dieser Situation der Arbeitgeber den offenen und zukunftsgerichteten Dialog mit den Mitarbeitern sucht. Falls der Weggang des Mitarbeiters größere Probleme aufwirft, ist es auch möglich, ein Gruppencoaching o.ä. anzubieten.

Sollte der betroffene Mitarbeiter es wünschen, kann in diese Gespräche auch ein Arbeitnehmervertreter hinzugezogen werden.

Vorteile für den Arbeitgeber:

• Planbarkeit durch umfassende Steuerung des Trennungsprozesses.
• Positives Arbeitgeberimage bei den Mitarbeitern im Unternehmen.
• Geringe Gefahr der „schlechten Presse“ durch die betroffenen Mitarbeiter.
• Hohe Erfolgsquote.
• Kostenersparnis durch Vermeidung langwieriger und kostenintensiver Arbeitsgerichtsprozesse.
• Schnelle Wiederbesetzung der Position ist möglich. 

Das Projektergebnis in Stichworten:

• Die Einführung einer jährlichen Low Performer Runde nach den Jahresgesprächen wurde erfolgreich mit dem Vertrieb vereinbart
• In dem Jahr und in den Folgejahren wurde die Low Performer Runde jeweils durchgeführt.
• Mit allen identifizierten Mitarbeitern wurden Vereinbarungen getroffen, die für beide Seiten vorteilhaft waren.
• Alle Low Performer Fälle wurden gelöst.
• Die Ergebnisse der Außendienstregionen stiegen nach Abschluss der Gespräche überproportional positiv an.